De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo global y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas ranking de la Universidad de Leiden y rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados públicos.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del salario, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, no aportación a planes de pensiones, además del incremento del IRPF a todas las rentas del trabajo) y que se suman a la reducción en el salario una media del 5% durante el año 2010 y a la congelación en 2011 que significó una reducción real del salario, al no aplicarse la revisión del IPC. Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevos recortes (incremento de la jornada laboral a 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

–       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

–       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

–       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

–       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

–       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

–       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

–       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

–       Conciliación.

–       Dinámicas de grupo.

–       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

• Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
• Estructura organizativa de la Universidad:
  • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
  • Departamentos.
  • Servicios Administrativos.
• Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
• Plan estratégico.
• Programa del Equipo Rectoral.
• Programa y proyectos de Gerencia.
• Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
• Organigrama de los servicios administrativos.
• Plan de formación y memoria de formación.
• Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
• Datos sobre absentismo.
• Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
• Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
• Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
• Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
• Existencia de plan de igualdad.
• Otra documentación relacionada:
  • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
  • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

ANEXO 6: Glosario

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo global y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas ranking de la Universidad de Leiden y rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados públicos.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del sueldo, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, entre otras) y que se suman a la reducción en el salario del 5% durante el año 2010 y a la congelación en 2011 que significa una reducción real del salario, al no aplicarse la revisión del IPC. Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevos recortes (incremento de la jornada laboral a 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

–       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

–       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

–       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

–       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

–       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

–       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

–       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

–       Conciliación.

–       Dinámicas de grupo.

–       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

• Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
• Estructura organizativa de la Universidad:
  • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
  • Departamentos.
  • Servicios Administrativos.
• Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
• Plan estratégico.
• Programa del Equipo Rectoral.
• Programa y proyectos de Gerencia.
• Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
• Organigrama de los servicios administrativos.
• Plan de formación y memoria de formación.
• Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
• Datos sobre absentismo.
• Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
• Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
• Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
• Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
• Existencia de plan de igualdad.
• Otra documentación relacionada:
  • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
  • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

ANEXO 6: Glosario

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo global y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas ranking de la Universidad de Leiden y rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados públicos.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del sueldo, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, entre otras) y que se suman a la reducción en el salario del 5% durante el año 2011. Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevas medidas en este sentido (jornada laboral de 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

–       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

–       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

–       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

–       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

–       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

–       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

–       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

–       Conciliación.

–       Dinámicas de grupo.

–       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

• Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
• Estructura organizativa de la Universidad:
  • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
  • Departamentos.
  • Servicios Administrativos.
• Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
• Plan estratégico.
• Programa del Equipo Rectoral.
• Programa y proyectos de Gerencia.
• Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
• Organigrama de los servicios administrativos.
• Plan de formación y memoria de formación.
• Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
• Datos sobre absentismo.
• Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
• Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
• Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
• Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
• Existencia de plan de igualdad.
• Otra documentación relacionada:
  • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
  • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

ANEXO 6: Glosario

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas

ranking de la Universidad de Leiden y

rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del sueldo, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, entre otras). Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevas medidas en este sentido (jornada laboral de 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

–       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

–       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

–       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

–       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

–       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

–       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

–       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

–       Conciliación.

–       Dinámicas de grupo.

–       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

• Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
• Estructura organizativa de la Universidad:
  • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
  • Departamentos.
  • Servicios Administrativos.
• Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
• Plan estratégico.
• Programa del Equipo Rectoral.
• Programa y proyectos de Gerencia.
• Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
• Organigrama de los servicios administrativos.
• Plan de formación y memoria de formación.
• Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
• Datos sobre absentismo.
• Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
• Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
• Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
• Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
• Existencia de plan de igualdad.
• Otra documentación relacionada:
  • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
  • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

ANEXO 6: Glosario

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española

En este contexto competitivo y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas xxxx yyyy) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del sueldo, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, entre otras). Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevas medidas en este sentido (jornada laboral de 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

–       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

–       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

–       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

–       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

–       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

–       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

–       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

–       Conciliación.

–       Dinámicas de grupo.

–       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

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En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

• Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
• Estructura organizativa de la Universidad:
  • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
  • Departamentos.
  • Servicios Administrativos.
• Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
• Plan estratégico.
• Programa del Equipo Rectoral.
• Programa y proyectos de Gerencia.
• Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
• Organigrama de los servicios administrativos.
• Plan de formación y memoria de formación.
• Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
• Datos sobre absentismo.
• Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
• Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
• Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
• Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
• Existencia de plan de igualdad.
• Otra documentación relacionada:
  • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
  • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.