UNA PANORÁMICA ACTUAL EN MATERIA DE GOBERNANZA Y CONTROL INTERNO.

La Universidad Pública Española, como administración autónoma y particular, convive con cotidianeidad desde hace décadas con diversos riesgos incardinados en lo más sólido de sus cimientos. Más allá de tratarse de meros autoestopistas que perdemos de vista a los pocos kilómetros, tanto la Dirección como el servicio responsable del Control Interno universitario ya conocen que estos compañeros de viaje no son nuevos, sino que vienen de lejos. ¿Queremos apearlos? ¿Podemos? ¿Nos interesa, o convivimos cómodamente con ellos por interés o por inercia?

Este idea podría concentrar lo básico sobre el campo de trabajo existente entre los Equipos de Gobierno, Auditor Interno/Interventor y los gestores universitarios (económicos, de investigación, etc.). Sobre estos actores descansa el grueso de la acción de gobierno, control y gestión eficiente de la Universidad.

En un contexto como el descrito, realizar un Análisis de Riesgos Corporativos (véase ejemplo, ERM) puede ser un primer paso útil para supervisarel estado del Sistema de Control Interno, identificando sin mucho esfuerzo los factores de éxito (o fracaso) existentes en la Universidad. Avanzando en el análisis, encontramos en los vértices de la pirámide las áreas críticas de riesgo: la gobernabilidad estratégica de la Universidad Pública y los Sistemas de Control Interno. Los puntos de mejora no parecen ser difíciles de atisbar, su corrección, ardua empresa:

Control Interno

Gestión de Riesgos. ERM

SOBRE EL GOBIERNO y LOS OBJETIVOS. ¿Sabemos dónde vamos? ¿Nos interesa saberlo?

  1. ¿Me interesa lo mío o me interesa la Universidad?Encontraríamos como riesgos la inexistencia de objetivos a largo plazo por parte de los órganos de gobierno: la Planificación del ciclo electoral puede venir contrapuesta al desarrollo estratégico de la universidad. Las Universidades más jóvenes en busca de identidad, o aquellas en las que la competición electoral es alta, suelen carecer de pactos de estado que marquen el rumbo a más de 4 años vista (y el último de campaña…).

Una propuesta apuntaría en la dirección de aprobar una Planificación Estratégica Institucional Integrada (nombre) y que no se encontrara supeditada al 100% al ciclo electoral de los órganos de gobierno (apellido), dando cabida a los programas rectorales y a las necesidades estructurales. Una proporción 75% – 25% podría ser una aproximación inicial.

  1. Como no fijé una meta concreta…bien estará donde pueda llegar. La situación a solventar vendría dada por la presencia de objetivos no cuantificados o no adecuadamente, acomodaticios y no ajustados a la realidad. Ello deriva en una inexistencia de asunción formal y expresa de objetivos por parte de los órganos de gobierno. Las rendiciones de cuentas, memorias académicas, informes de gobierno rectoral vienen definidas de manera descriptiva, sin haber asumido un compromiso de objetivos cuantificados adecuadamente o acciones a cumplir.
  2. La actual configuración normativa de los órganos de gobierno de la Universidad (LOU), introduce gravosas deficiencias en la gobernabilidad de la Universidad. Como ejemplo, la masificación de lobbies ante las delegaciones de competencias a centros, facultades, departamentos, institutos universitarios, investigadores principales, etc. que podrían provocar la supeditación del interés institucional a intereses sectoriales.

 SOBRE LA METODOLOGÍA DE CONTROL – ¿Cómo y qué controlamos? ¿Vale para algo?

En la actualidad, en el mundo universitario español coexisten la Intervención y el Control Financiero, ejercido esencialmente a través de la auditoría, como las dos técnicas principales que configuran los Modelos de Control Interno en la Universidad. Aunque por su relevancia será objeto de análisis en un post posterior, adelantamos algunos aspectos respecto a los elementos sobre los que pivota todo Sistema de Control y sus riesgos asociados.

  1. Autonomía e Independencia del órgano de control. ¿Qué factores apoyan la independencia de la función de control? Se conoce sobradamente que los elementos que aportan autonomía y razón de ser a los auditores, interventores…controller público son la posición jerárquica en la estructura organizativa, el órgano del que depende, la forma de provisión del puesto, etc. Manido el tema, la cuestión es ¿interesa una función de control verdaderamente autónoma que controle la acción de gobierno?

Como propuesta viene a colación el reciente ejemplo del Estatuto de la Autoridad Fiscal Independiente: “Ni el presidente, ni el personal ni los miembros de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal podrán solicitar ni aceptar instrucciones de las Administraciones Públicas ni de ninguna entidad pública o privada”. El mandato de su presidente es por 6 años, lo que lo aleja de los ciclos electorales.

  1. Limitaciones en el ejercicio del control interno. Vinculado en gran medida al grado de independencia, el auditor/interventor se encuentra más o menos libre para poder ejercer el control que le encomienda la LOU, aunque es frecuente la aparición de limitaciones en las diferentes fases de sus trabajo: planificación, ejecución, conclusión e informe de control.
  2. Responsabilidad. Si de por sí es costoso la realización de un informe de auditoría o de intervención, el paso siguiente hacia la ineficiencia es que, una vez concluido, no valga para nada. Los principales factores de riesgo vienen determinados por la no implementación de las recomendaciones o la laxitud en la exigencia responsabilidades disciplinarias, contables, penales,…. Persiste un ambiente de opacidad y protectorado en contra del factor ejemplarizante de la sanción como elemento disuasorio. Ante un daño patrimonial/económico/contable no resarcido a las arcas públicas se produce una situación en la que existe un beneficio privado y particular y, por el contrario, el coste y las pérdidas han sido asumidas por la Universidad. Total si paga la caja.

Con independencia de las decisiones organizativas de gobierno y la metodología técnica de control que vertebre cada institución, el denominador común que debe regir la Universidad, como organización moderna, pasaría por un adecuado compromiso cualitativo de sus órganos de gobierno, a través de la formalización de Planes Estratégicos Corporativos (y no sectoriales) con objetivos cuantificados (y no estéticos) y una rendición de cuentas continua, ejercida a través de un control autónomo, responsable y trasparente (y no formalista y/o de escasa eficiencia).

En la medida en que los distintos agentes del sistema tomen posiciones para impulsar el rumbo de la Universidad española hacia las necesidades actuales y no endogámicamente hacia su interior, sus cimientos estarán preparados para lidiar con los temporales modernos. En un entorno global y competitivo como el actual, en el que la sociedad es exigente y demanda retornos a su inversión fiscal, las zonas de confort son agujeros negros. El movimiento de toda decisión de gobierno y control debe orientarse hacia zonas de utilidad social. Ello pasa por realizar una gestión de riesgos enfocada hacia la mejora de la gestión de la Universidad y de su control interno. De otra manera, se puede pasar fácilmente de ser parte de la solución a ser parte del problema. Y ya se sabe, todo lo que no se mueve, el tiempo lo consume.

Julio Garcia Muñoz.21/04/2014
Auditor Interno de la Universidad de Castilla-La Mancha
Las consideraciones del presente post son de carácter privado y particular.