Con bastante menos presencia de público en relación con ediciones anteriores – efectos de la crisis – han tenido lugar en Cádiz la 30ª edición de las Jornadas de Gerencia Universitaria con un ambicioso Programa.
(Las ponencias se podrán consultar previsiblemente aquí. El presente resumen no recoge todas ellas.)
José Aguilar, profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, aborda la Gestión Emocional para una universidad comprometida. Comienza afirmando que no podemos organizar la gestión en base a referencias del pasado. En periodos de cambio lo que precisan los directivos universitarios no son conocimientos adicionales, pero si cambios en la interacción con personas. Por eso es preciso reflexionar sobre nuestro estilo directivo. Es muy importante medir el efecto de nuestras palabras porque las palabras generan emociones. No es adecuado el discurso catastrofista porque mueve a la inacción. El discurso debe ser realista, debe mover a la acción, generar expectativas, y debe tener una perspectiva amplia. Hay que hablar por tanto de lo positivo, de orientar nuestra actividad a esas nuevas necesidades, luchar contra el miedo y contra la inacción y tener presente que en las crisis aparecen emociones negativas (pesimismo, miedo…) y positivas (pensar y actuar para un futuro mejor, imaginación, inteligencia emocional para saber que lo que va mal no es consecuencia de nuestra gestión si no de factores externos, que somos dueños de nuestro destino y voluntad).
Por otra parte, debemos tener en cuenta los cambios del entorno para analizar el servicio que vamos a prestar. Hay cambios evidentes: demográficamente en España hay un mercado en reducción con envejecimiento de la población y saldo migratorio negativo; hay otros tipos de cambio, tecnológicos, de valores, etc. que debemos analizar y valorar. Las necesidades de la sociedad están cambiando, la Universidad ¿asume esas nuevas necesidades?
En Oportunidades, posibilidades y retos de la contratación publica en tiempos de crisis. Eloy Colom, Profesor de la Universidad de Zaragoza, afirma que hay graves carencias en la vigente LCSP que no fue diseñada para periodos de crisis, lo que pueden generar problemas. Centra su exposición en el análisis de la contraprestación: el precio pagado.
¿Cómo debe ser el precio?
Debe tratarse de un precio cierto (art 87), en dinero, pero hay otras opciones en la propia ley, opciones que pueden ser interesantes hoy..
¿Cuáles son éstas?
En contratos de obras, cabe la concesión de dominio público como precio de la obra.
Cabe también el contrato de concesión de obra pública en el que la contraprestación es la explotación; en este caso toda la obra, o al menos la parte principal, debe ser susceptible de explotación.
En el contrato de gestión de servicios públicos, la contraprestación puede ser la propia explotación del servicio y puede incluir obras, algo que en la práctica no es posible en el contrato de servicios.
En los suministros la ley permite el pago mediante otros bienes con un límite del 50% del precio.
En el contrato de colaboración público privada el pago debe hacerse en dinero que puede modularse en función del cumplimiento de objetivos. Este contrato exige actuación global, integrada, compleja (justificada mediante informes etc.) y la inaplicabilidad de otras figuras.
¿Qué otras alternativas se aplican en las administraciones? Algunos huyen de la LCSP y acuden a la legislación patrimonial, como por ejemplo el Ayuntamiento de Zaragoza que formalizó contratos de permuta de cosa futura en lugar de contratar obras públicas de estadios municipales. En estos casos hay ya jurisprudencia en casos de conflictos en su desarrollo y el TS destaca que debe verificarse el fin, si este es público debía acudirse a la LCSP, y ha anulado los contratos por no haberse aplicado la concurrencia en la contratación.
Otra figura imaginativa habitualmente empleada es la de los arrendamientos.
El ponente concluye que debería mejorarse la configuración legal de la contraprestación para evitar que se usen inadecuadamente ciertas figuras dentro y fuera de la LCSP.
Andrés Franco, Director General de Aquanima, hace una exposición acerca de Innovación y Tecnología aplicadas a la gestión de compras en la Administración Pública en la que expone ciertas experiencias muy positivas en compras en el ámbito privado que ya vienen aplicándose en el sector público y en las universidades.
Cuando Aquanima empieza a trabajar en este ámbito lo hace aplicando Planes de Ahorro Integrales, que es algo mucho más amplio que una plataforma tecnológica de compras.
Para optimizar las compras hay varios problemas que se suelen repetir en todas las organizaciones:
– Falta de expertos en compras en todos los ámbitos, lo que significa menor calidad de las especificaciones técnicas (en el sector privado la ponderación del precio está en torno al 95% y en el público en torno al 50%)
– Falta de coordinación entre departamentos y servicios para las compras
– Falta de tiempo y recursos, dificultades para planificar las contrataciones, dificultades para ajustar los plazos de los contratos a los cambios tecnológicos que hace que las ofertas obtenidas sean buenas en el corto plazo pero malas en el largo
El Grupo Santander en 2006 definió la eficiencia como objetivo y reordenó los procesos de compras. Señala que los cuatro factores que han hecho del BS el banco más eficiente del mundo con el apoyo de Aquanima son:
– centralización: esto supone una tarea pedagógica para vencer resistencias naturales de servicios y
– especialización, equipos humanos dedicados que conozcan bien los servicios y mercados principales de la universidad, redefiniendo sus procesos, especificaciones alternativas y mecanismos de medición de calidad para reducir incidencias, que localicen nuevos proveedores y productos sustitutivos y que objetivicen a los proveedores eliminando ponderaciones subjetivas, analizando el coste de cambios de proveedores y definiendo bien el equilibrio calidad-precio
Acudir a especialistas externos para otros servicios.
– Metodología
Hay que estandarizar plantillas de negociación de los pliegos por categorías, contratos tipo (penalizaciones, mediciones de calidad, etc.), informes de seguimiento, reglas de trabajo de los equipos (contratación + servicios afectados…) Hay que ir a definir criterios mínimos técnicos, pero una vez se define ese mínimo, la decisión debe basarse en precio.
Usan una metodología basada en Strategic Sourcing
– Tecnología
La tecnología es una herramienta potente, que debe utilizarse correctamente, y que permite la retroalimentación a los proveedores sobre sus ofertas, pero esto es el final del proceso de optimización, no el proceso en si mismo.
Aquanima usa la plataforma Ariba.
José Luis Arístegui y Carlos Galán presentan Licitación electrónica para Universidades pública electrónica integral en el Sector Público.
La licitación electrónica consiste en sustituir los procedimientos actuales en papel (Anuncios, Ofertas, Evaluación, Notificaciones, Subasta electrónica. Adjudicación y Firma) por procedimientos en TIC con las garantías jurídicas adecuadas.
Esto tiene ventajas: mayor accesibilidad, transparencia, eficacia y eficiencia de compradores y vendedores e importante reducción de costes (5% a 20%).
El marco legal en España viene dado por la L30/92, la 11/2007 LAECSP y el RDL 3/2011 TRLCSP en su disposición adicional 16. En junio de 2016 todos los procedimientos de contratación deberán ser totalmente electrónicos y en 2014 deben serlo las notificaciones electrónicas.
La plataforma Vortal permite la licitación y subasta electrónicas, su integración con los ERPs existentes y una gestión de comunicación con proveedores que cumple los requisitos legales de contratación, LOPD y seguridad.
En la sesión Las Personas en las Universidades, Carlos Guillén habla de Inteligencia Organizacional, destacando que una organización inteligente concreta el conocimiento en resultados, lo que exige un proceso formal de análisis y síntesis de la información para alinear la organización y cambiando la cultura interna. Esto permitirá definir el Prestigio (Reputación, Excelencia) de la organización en base a un producto y a una organización eficaz, dando una visión de los riesgos y amenazas. Además es preciso disponer de controles e indicadores de seguimiento y ayudar al cumplimiento de los objetivos.
Miguel Ángel Mañas presenta el Coaching Gerencial en el que propone un plan estratégico gerencial que vincula dónde estamos y dónde queremos ir. Es preciso conocer con indicadores dónde estamos, qué habilidades se nos demandan, identificar fortalezas y debilidades (técnicas que se resuelven mediante formación, y de habilidades personales, que se resuelven también mediante técnicas), amenazas y oportunidades. A partir de ahí se definen y planifican objetivos personales a distintos plazos. Todo ello debe tamizarse con la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, del control de las emociones y de la capacidad de motivarse.
Xavier LLinas trata sobre Liderazgo como herramienta para combatir la crisis. Estamos ante un cambio de paradigma universitario: masificación de la educación superior en todo el mundo, reducción del papel del Estado, importancia de la acreditación y los rankings y aumento de la diversidad de estudiantes. El liderazgo es vital para tomar decisiones, para la dirección estratégica, la cooperación etc. El tipo de liderazgo propuesto corresponde al líder postconvencional que armoniza trabajo y familia, considera a las personas como fines, disfruta liberando su energía creativa, es cosmopolita, crea espacios para construir valores compartidos y tiene creencias no convencionales sobre su entorno. Al mismo tiempo mantiene valores clásicos: resiliencia, adaptación, anticipación, liderazgo transformador (ética…) y regenerador. A la universidad no se han incorporado directivos profesionales. Un buen gestor universitario contribuye y participa responsablemente en los objetivos de la Universidad gestionando los procesos de soporte.
En Gestión emocional universidad sostenible y responsable, Cristóbal Molina se pregunta qué es la Responsabilidad Social Corporativa en las universidades, ¿es una utopía, una quimera, o bien un deber? La RSC es por definición voluntaria, lo que la convertiría en un elemento explicativo de la crisis actual.
Presenta un contexto marcado por decrecimiento, déficit, cambio climático, costes de la desigualdad, etc. Estima que hay tres posibles enfoques de la RSC: ético (compromiso adicional voluntarista de instituciones responsables), cosmético (marketing, estrategia de venta), o como modelo de gestión estratégico (la planificación y gestión integran la RSC como elemento normal en toda actuación).
La RSC implica en primer lugar el cumplimiento de las obligaciones legales (medio ambiente, empleo, no discriminación) pero además supone una implicación, compromiso y corresponsabilización con el entorno. Aunque por una parte rechaza la RSC, por otra apela a una incorporación extensiva de cláusulas sociales en la contratación en línea con lo que en algún supuesto ha hecho el Ayuntamiento de Puerto Real que atribuye hasta el 30% de la puntuación a criterios sociales. Se rompe así con la concepción “tradicional” en la contratación pública avanzando hacia un “nuevo Derecho”.
Pedro Casanova, de Everis, expone Cómo medir la eficacia y eficiencia generada por la administración electrónica. En muchos casos la administración electrónica es fruto de una imposición legal, lo que obvia el análisis de la justificación de los cambios. Para analizar dicha eficiencia lo primer es conocer el coste real de los métodos tradicionales empleados. A partir de ahí se puede evaluar el coste y ahorro de los nuevos medios. También es importante ver quién ahorra: ¿lo hace la administración, el usuario, ambos? Otro aspecto a considerar es que al implantar estas nuevas tecnologías se rediseñan los procesos eliminando improductividades, lo que supone un elemento adicional de ahorro. Conociendo el coste de la inversión y el ahorro anual estimado se puede proyectar la eficacia de estos cambios tecnológicos. Para maximizar ese ahorro es muy relevante preparar bien las implantaciones.
En Estabilidad presupuestaria para Universidades. Situación actual y perspectivas, Antonio Arias expone el impacto para las universidades de algunos de los recientes cambios normativos, en especial todos los relativos a estabilidad presupuestaria. Incide también en las sanciones previstas por la futura Ley de Transparencia, asunto que ha tratado extensamente en su blog .
Se trata también la cuestión de las prejubilaciones de docentes, asunto en el que se estima prudente suspender estas operaciones y sus pagos.
Por su parte, Jose Ramón Chaves titula su ponencia Desafíos y oportunidades de la autonomía universitaria: medidas excepcionales para situaciones extraordinarias y expone brillantemente los Diez Mandamientos que deben inspirar la buena gestión universitaria en estos momentos. En ese decálogo apela al valor de la autonomía universitaria, a aplicar lo propuesto en los informes de las Asesorías Jurídicas y los servicios internos, a tener visión institucional incentivando al personal y valorando el mérito, a cuidar a los equipos y saber delegar evitando siempre el acoso, a tener una actitud abierta al cambio, generar ideas y compartir experiencias, a afrontar la dura realidad y no ignorar los problemas, a no prevaricar, a mantener la independencia pero siendo fieles a los órganos internos, a la institución, a la Comunidad y al Estado, a seguir políticas retributivas justas y a mantener permanentemente una actitud de negociación aunque no siempre sea posible llegar a acuerdos. Un amplio resumen de su intervención está disponible en su blog contencioso.es .
Xavier Puente – 27 de octubre 2012